Posicionamento Estratégico
14-Out-2016 / BLOG

Posicionamento Estratégico

    Em um mundo globalizado, a concorrência em geral é acirrada, as mudanças ocorrem de forma muito rápida, estabelecendo-se novas formas de competição. Surge daí a necessidade de as empresas buscarem, entre outros fatores, informações que possibilitem realizar a gestão de forma mais eficaz, com o objetivo de melhorar sua vantagem competitiva em relação à concorrência.
     De acordo com Bacic (1994, p. 4), [...] uma empresa competitiva cria e recria vantagens competitivas sustentáveis numa atuação que, do ponto de vista sistêmico, é de soma positiva para a sociedade. A criação de um “maior valor para os clientes”, o estabelecimento de relações “ganha-ganha”, a articulação estável com fornecedores, a implantação da gestão de qualidade (com todas as implicações que isto traz sobre a organização do trabalho), a criação de redes de empresas, etc. são formas de atuação que contribuem e sustentam efetivamente a competitividade empresarial e nacional.
     A vantagem competitiva, segundo Rocha (1999, p. 44), “designa a situação ou o estado das empresas que conseguem obter recursos em melhores condições de preço, qualidade, quantidade, prazos, etc., do que os concorrentes”. Nesse contexto, a gestão estratégica de custos torna-se relevante para as empresas.
     Para a compreensão da gestão estratégica de custos é fundamental conceituar antes o termo estratégia. De acordo com Porter (1989, p. 32), “a estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou como a determinação de posições na indústria em que essas forças sejam mais fracas”.
     Conforme Rocha (1999, p. 11), o termo “estratégico”, “é um adjetivo que qualifica algo que é absolutamente necessário ao alcance de um objetivo. No que se refere às organizações, o objetivo maior é o cumprimento de uma missão, para garantir a continuidade do negócio”. O autor salienta ainda que decisões e ações estratégicas referem-se à obtenção e manutenção de vantagens competitivas das empresas, e que estão relacionadas ao ambiente empresarial, sobretudo com os concorrentes, fornecedores, clientes e consumidores. Ele menciona ainda que a determinação de metas trata de aspectos de operacionalização quando as estratégias já estão estabelecidas. Nesse contexto, a estratégia competitiva adotada pela empresa pode direcioná-la no sentido de obter diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes.
     Para Ansoff (1977), as decisões estratégicas preocupam-se principalmente com os problemas externos, em especial com o mix de produtos a serem fabricados e o mercado em que irá atuar. Bacic (1994, p. 1) traz o seu entendimento quanto à necessidade de se analisar o ambiente externo para definir as estratégias competitivas, e cita que “as decisões estratégicas que estão intimamente ligadas ao processo concorrencial são amplas e vão desde a escolha do campo onde concorrer até a definição da forma como concorrer em dado setor de atividade”.
     Nesse contexto, é importante que a empresa analise o ambiente em que está inserida, buscando identificar as influências que ele exerce sobre a sua competitividade. Nesse sentido, Porter (2004) menciona que a essência da formulação das estratégias é relacionar as empresas com o ambiente no qual elas estão atuando, e que as empresas devem primeiramente identificar as forças que afetam o seu mercado de atuação, bem como suas causas, para após identificar seus pontos fortes e fracos e, com base nos resultados, definir suas estratégias. Ele entende que as regras da concorrência em um mercado são explicadas por cinco forças competitivas, as quais determinam a rentabilidade da empresa, sendo elas:
        • Rivalidade entre as empresas existentes: representa a disputa por uma posição, com o uso de táticas como concorrência de preços, estratégias de markenting, introdução de novos produtos, etc. Este é o principal determinante da competitividade entre as empresas.
         • Ameaça de novos entrantes: representa a ameaça de empresas que pretendem entrar no mercado, trazendo novos conceitos, ou seja, com algum diferencial em relação às empresas que já estão atuando nele, pois a entrada destas empresas pode ocasionar, por exemplo, a guerra de preços, reduzindo a rentabilidade.
        • Poder de negociação dos fornecedores: alguns fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de um segmento, impondo seus preços ou a redução da qualidade de bens ou serviços, afetando diretamente a rentabilidade da empresa compradora. Fornecedores poderosos podem absorver grande parte da rentabilidade de um segmento, que fica incapaz de repassar esses custos aos clientes.
          • Ameaça de produtos ou serviços substitutos: representa a ameaça de entrada de produtos substitutos, que pode ocasionar a redução de retornos potenciais de um segmento, pelo fato de impor um limite de preço que poderá ser praticado pelas empresas.
         • Poder de negociação dos compradores: o poder de barganha dos compradores, pelo volume ou capacidade financeira, podem pressionar o mercado gerando redução nos preços praticados pelas empresas vendedoras e, consequentemente, da empresa. Com esta queda de preços são reduzidas as margens de lucro e a rentabilidade.
     De acordo com Freitas (1996, p.125), “a metodologia das cinco forças permite que a empresa observe a complexidade e aponte os fatores críticos para a concorrência em seu setor de atuação, como também a identificação das possíveis inovações estratégicas”. Ao identificar as forças competitivas, a empresa pode analisar a fonte dessas forças, bem como os impactos que elas causam no mercado, para, a partir disso, definir suas estratégias, estabelecendo metas e formas para alcançá-las.
     Segundo Souza, Rabelo e Bacic (1995), não se tem como saber que formas assumirão as ameaças e oportunidades no futuro, mas se pode tentar visualizá-las, e essa visualização pode ser feita por meio da análise de influências externas. De acordo com Porter (1989), para enfrentar as cinco forças competitivas, existem três estratégias genéricas, que ele define como meios para superar os concorrentes, sendo que essas estratégias estão presentes no mercado e são escolhas que cada empresa faz para se tornar mais competitiva.
     A estratégia de liderança no custo total é estabelecida quando os custos cumulativos de execução de todas as atividades de valor forem mais baixos do que o custo dos concorrentes, possibilitando à empresa praticar um preço inferior. A estratégia de diferenciação é estabelecida quando a organização for genuinamente única em alguma coisa, ou for considerada única para que possa praticar um preço maior que seus concorrentes. Já a estratégia de enfoque é estabelecida na escolha de um ambiente competitivo específico em uma indústria. Seleciona-se um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta-se a sua estratégia para atendê-los, excluindo outros.
     Cada uma das três estratégias exige diferentes recursos e competências para que sejam colocadas em prática com êxito, atingindo os objetivos da organização como um todo. Além disso, o conhecimento da estratégia adotada pelo concorrente é relevante para que a empresa saiba como posicionar-se no mercado. Exemplificando, se o concorrente for o líder em custos, sabe-se qual é o seu ponto forte e a empresa pode posicionar-se estrategicamente, adotando a estratégia da diferenciação, aumentando sua participação no mercado.
     De acordo com DiMingo (1988), o posicionamento estratégico consiste em detectar o que o mercado busca, bem como identificar os concorrentes, suas fraquezas e pontos fortes, com o objetivo de atender às demandas do mercado de forma mais eficiente e eficaz, ou seja, consiste em tornar uma empresa ou um produto diferenciado dos demais. Para Toledo e Hemzo (1991), o posicionamento estratégico é um instrumento que apóia as decisões estratégicas relacionadas à conceituação de produtos ou da imagem de uma empresa, junto ao mercado, em relação aos seus concorrentes.
     Nesse contexto, ao se posicionar em um mercado, a empresa deve antes analisar profundamente as forças competitivas que afetam o setor em que ela irá atuar, e desenvolver estratégias que possibilitem criar mecanismos de defesa contra essas forças e, ainda, que possa utilizá-las em seu favor (PORTER, 1989).
     Devido ao aumento crescente da complexidade do ambiente competitivo, é relevante posicionar-se estrategicamente, sendo que, para isso, torna-se importante que as empresas analisem seus concorrentes, pois com o crescente intercâmbio internacional surgem constantemente novas possibilidades de negócios e investimentos, e, diante disso, é importante que a empresa esteja preparada para essas novas demandas.

Autor - Scheila Aparecida Santos da Costa Ceolin - Contadora/Mestre em Ciências Contábeis com Ênfase em Controladoria e Finanças